Goodbye, Mr. Burns. Explícanos la visión de la organización, los valores.

Arrels. Es una entidad que trabaja en Barcelona desde hace 30 años. Tiene 3 áreas de actuación. La primera es atención directa a personas sin hogar en la ciudad. Se les proporciona un lugar donde vivir, además de servicios básicos de atención directa como alimentación, duchas, consigna, etc. La segunda sería la parte de comunicación/sensibilización, a la que damos mucha importancia. Porque no se trata simplemente de acompañar a las personas, sino de sensibilizar a la ciudadanía rompiendo estereotipos, cambiando actitudes, etc. Es la única forma de generar una transformación social. La tercera sería la incidencia con administraciones públicas para cambiar políticas relacionadas con este ámbito. En resumen, acompañar por un lado a las personas sin hogar mientras intentamos transformar la sociedad para que el día de mañana no haya personas durmiendo en las calles de Barcelona.

GbMB. ¿Es posible eso? Suena un poco a utopía teniendo en cuenta que ha ascendido el número de personas sin hogar. Por lo menos es lo que se nos da a entender desde los medios con este problema tan grande que es el paro.

Arrels. Y sin embargo es una meta que podemos conseguir. Pero es verdad que año tras año, el sistema sigue abocando a la gente a la calle. La problemática va en aumento.

GbMB. Decías que el tema de la comunicación, marketing, captación de fondos, es uno de vuestros pilares. De hecho, considero que ésa es la clave para que Arrels sea una organización de referencia en este sector. ¿Cuál es la clave del éxito?

Arrels. No lo sabemos. Todavía alucino cuando los medios nos sitúan como referenciales, cuando no tenemos un departamento de marketing ni nada de esto. Tal vez una clave podría ser que las campañas se fundamentan en la participación de la gente a la que vamos a ayudar. Es decir, estas personas no son un objeto a través del cual vamos a hacer una campaña para captar fondos. Ellos son los protagonistas. Creamos las campañas con ellos. No nos inventamos eslógans, dejamos que ellos se expresen, porque son ellos los que mejor entienden la situación. El resultado es que dicen cosas súper potentes y salen campañas con muchísimo valor.

GbMB. ¿Y nadie lo filtra desde arriba? ¿No hay unos estándares, unas normas de comunicación? Todas las organizaciones de este tipo lo tienen.

Arrels. Confiamos y apostamos mucho por la innovación, el positivismo, la claridad de la imagen. Y poco más. No queremos dar pena, molestar. Creo que el marketing tradicional, aunque a corto plazo puede hacer funcionar a las ONG, a la larga perjudica al sector. Tiene una consecuencia social negativa. Si apuestas por el face to face y captas socios durante un determinado tiempo, o si apuestas por el telemárketing, etc., al final vas cargando de cosas al posible socio. A la larga piensa que le han engañado y se da de baja, además de no volver a darse de alta más, según indican las estadísticas.

GbMB. Primera vez que me dicen algo así. Personalmente, apuesto por el fundraising.

Arrels. Lo importante es no hacer una captación demasiado intrusiva. Si estás tirado en el sofá viendo la tele, que tienes 30 minutos al día para descansar, y te llama una ONG con un teléfono que ha conseguido por una campaña de SMS, lo más normal es que se genere un rechazo. Nosotros, por ejemplo, no hacemos eso porque no es nuestra filosofía. Para mí es muy negativo.

GbMB. ¿Qué métodos propones, entonces?

Arrels. Todo se reduce a no hacer lo que no te gustaría que te hicieran. A mí no me gustaría que me llamaran por teléfono cuando estoy descansando, ni salir del metro y que me abordara una persona. No me gustaría que me enviaran 400 mails para que me haga socia por el hecho de haber participado en un recuento. Considero que tenemos esa obligación moral. ¿Qué nos queda entonces? Pues inventar nuevos métodos. Innovar. Por ejemplo, estamos trabajando con una aplicación que pone en contacto a los ciudadanos con la realidad de las personas sin hogar.

GbMB. ¿Cómo es eso?

Arrels. Recibimos un montón de llamadas de gente preocupada porque tienen a un vecino durmiendo en la calle. Para canalizarlo, se nos ocurrió que la aplicación era un método perfecto para que nos informara y se activara un proceso que conectara a la persona que la usa con nosotros. Ya el ciudadano se ha implicado activamente. No dando 3€, sino informando de manera activa. Como el ciudadano ya se ve involucrado y sensibilizado, es más fácil que surja una colaboración de socio o voluntariado. Queremos gente que se lo crea.

GbMB. ¿Desde cuándo Arrels trabaja así? Seguro que hay un punto en el que la estrategia ha cambiado hacia este tipo de marketing más innovador.

Yo diría que hay dos. Uno fue en 2012, cuando se cambia la imagen corporativa y se crea el nuevo lema, que arrastra un concepto de positivismo. En el 2015, la campaña del 1miliodegracies nos abrió mucho los ojos. Empezamos a utilizar otros canales que hasta ahora no se habían utilizado. Aunque han sido dos pequeños saltitos, creo que en Arrels siempre ha habido tradición innovadora. Siempre hemos apostado por cosas diferentes desde los inicios, por ser fuente de información. Por ejemplo, aparecemos en prensa una vez a la semana, lo que nos ayuda mucho. Es una entidad que apuesta mucho por la comunicación, dedica muchos recursos y no tiene miedo a equivocarse.

GbMB. ¿Esa entonces es la clave de diferenciación? ¿Es lo que hace Arrels diferente a otras ONG?

Arrels. Yo creo que sí. Vinculando tamaño de entidad con recursos destinados, claro. Porque no tiene nada que ver lo que invertimos nosotros en comunicación con lo que invierten las grandes. El presupuesto de comunicación de una de las grandes puede ser el presupuesto anual de toda nuestra entidad. Son otras ligas. Además, otro elemento diferenciador es que no queremos hacer pulseritas o marcapáginas de libros que la gente compre por pena. Somos capaces de hacer cosas de mucha calidad, desde publicaciones hasta obras de teatro, pinturas, etc. Queremos que la gente se vincule con nosotros también por lo que somos capaces de ofrecerle, no por caridad.

GbMB. Serán otras ligas, pero el retorno, el impacto que generáis vosotros, es muy bueno. Ya lo quisieran otras.

Arrels. Es a nivel local, también. Es una problemática muy cercana. Nuestra causa está al salir de casa. De casa al trabajo. Tienes sus pros y sus contras.

GbMB. Contras como, ¿por ejemplo? ¿No ser competitivos en el mercado con vuestros productos?

Arrels. Ya de base te digo que lo importante para nosotros no es el producto en sí. El foco está en que la persona sienta que ha hecho el mejor producto posible. El producto nos da igual. Tiene que ser perfecto, pero el proceso del trabajo de la persona es lo importante. Una duda que tengo, por ejemplo, es que no sé si Arrels puede ser competitiva a nivel de mercado. Entiendo que no. Si tuviéramos un encargo grande de producto, por ejemplo, no podríamos asumirlo.

GbMB. Pues ahora los pros. ¿Qué ponéis en valor de ser una entidad local? Ampliando la lupa, incluso, ¿podrías decir que el hecho de que Arrels funcione en Barcelona es una ventaja con respecto a otros sitios de España o Europa?

Arrels. Nuestra problemática es de ciudad. Ya a nivel Cataluña es muy grande, pero aquí en Barcelona las cifras son muy altas. De todas formas, el hecho de que el target esté tan delimitado geográficamente  hace más simples las estrategias de marketing, digitales, etc. Es una forma de segmentación natural. Siempre que hablemos de ciudades de esta magnitud, encontramos otras entidades que trabajan igual de bien.

GbMB. ¿Tenéis algún referente?

Arrels. Crisis, por ejemplo. Apuestan mucho por la comunicación, participación, implicación. Incluso en su forma de atención, incluyen a personas que han estado en la calle y ahora viven en casas, como miembros del equipo de soporte. Son personas que han vivido la misma experiencia que ellos y ahora están en otro punto. Nadie mejor. Crisis tiene un local en Londres con venta al público, hace campañas muy rompedoras y eventos muy impactantes. Por ejemplo, el sleep out. Se convoca a la gente para que durante una noche duerma en la calle con las personas sin hogar, y de ahí captan fondos. En el territorio nacional, hay redes y organizaciones monstruo como Cáritas, pero nada concreto.

GbMB. Y volviendo al tema de Barcelona como área de actuación, ¿os habéis planteado crecer? Tal vez a otros puntos de España o dentro de Cataluña, donde decías que se extendía el problema.

Arrels. A nivel de atención no. En Barcelona es donde está el cúmulo de personas sin hogar y aquí nos quedamos. A nivel comunicativo sí. A nivel de hacer red, trabajar con administraciones, incidencia política y social, es donde queremos y tenemos previsto crecer.

GbMB. No hemos tocado el tema administraciones. ¿Habéis tenido algún problema o ventaja por los cambios de poder? Barcelona, España, bla, bla, bla. . .

Arrels. Somos convencidos apolíticos y apartidistas. Ahora que está en el gobierno el partido que todos sabemos, no hay ningún tipo de ventajas, de facilidades. Nada. De ningún color. Nada. La relación de Arrels con la administración es muy cordial. Tampoco es que ninguna haya apostado por nosotros.

GbMB. Pero, ¿no es verdad que el servicio que vosotros prestáis libera de problemas al Ayuntamiento, abarata sus costes y reduce los recursos que deben dedicar a solucionarlos? A nivel económico y a nivel social, vaya, deberíais ser bien acogidos.

Arrels. Sí. Pero no ha habido colaboración. También es verdad que Arrels persigue a los ayuntamientos para que lo hagan bien, así que esa postura de denuncia puede incomodarles. Además, a los ayuntamientos no les gusta que otros se lleven el mérito por ellos. Si una entidad social hace lo que ellos deberían hacer, hay problema. Y en este punto tengo que matizar, que no entidades pero sí políticos han colaborado con nosotros. Hay muchos que son socios y que prestan su imagen. A nivel personal, sí hay colaboración.

GbMB. Dame una primicia y te dejo tranquila. Háblame de algún proyecto novedoso que vayáis a sacar en lo próximo.

Arrels. La próxima campaña va a ser muy chula. Tendrá que ver con el empoderamiento de las personas atendidas, y con el mundo del diseño, la imagen y el arte. Transmite el positivismo que queremos. También estamos preparando una cosa muy chula con el Teatro Lliure para el año que viene. Pero lo más inmediato será el taller de Arrels, muy importante. La gente estará invitada a participar y palpar esta realidad. Es un proyectazo en forma de local permanente en el que todavía estamos barajando ideas sobre cómo y qué vamos a hacer.

Goodbye, Mr. Burns. Sommobilitat es, a nuestros ojos, sinónimo de movilidad, cooperativismo e influencia positiva en el medio ambiente. ¿En qué nos equivocamos?

SM.  Yo diría movilidad sostenible, y añadiría el colaboracionismo al cooperativismo, que es un punto que mola bastante. Tal vez el hecho de apostar por crear comunidad en el entorno de las nuevas tecnologías sea otro punto fuerte. Otro pilar.  Queremos crear una comunidad de gente que quiera cambiar su movilidad para poder ofrecer servicios y productos que lo permitan. Por ejemplo, compartir vehículos eléctricos como motos, bicis, coches y furgonetas. Arrancamos con el coche porque es el más usual, pero seguimos trabajando para ofrecer el resto de posibilidades.

GBMB. Todos los medios de transporte de los que hablas se basan en el car sharing, ¿verdad?

SM. Dependiendo del medio sí. De ahí lo de movilidad sostenible. Ofrecer, por ejemplo, la compra de bicicletas eléctricas como producto para esa comunidad sería un objetivo que puede estar en nuestro punto de mira.

GBMB. Suena un poco extraño eso de bicicletas eléctricas, te confieso. ¿No es más sostenible una bicicleta de toda la vida?

SM. Hay mucha gente no quiere sudar. Una de sus ventajas es precisamente esto. A veces vas con prisa, hay subidas y tienes que apretar. Las bicicletas eléctricas lo solucionan. Hace poco, por ejemplo, hicimos una compra colectiva de estas bicicletas en toda España. Poco a poco, aquí en Mataró, donde tenemos una marca de bicicletas eléctricas, ves que cada vez más gente coge estas bicicletas para ir a trabajar o incluso a dejar a los niños en el cole. La idea sería, entonces, que si una persona que usa la bici eléctrica necesita un coche, se lo podamos ofrecer en renting. La base, entonces, es la comunidad. Partimos de ahí. Por mucho que lances un servicio, si no tienes una masa crítica de personas a las que se lo puedas ofrecer, no tiene mucho sentido llevarlo a cabo.

GBMB. Es decir, que todo el que quiera cambiar su forma de moverse por el mundo, debería hacerse socio de vuestra cooperativa.

SM. Hacerse socio o seguirnos por el Facebook, Twitter o boletín. La cuestión es estar en contacto.

GBMB. Barcelona siempre ha sido un punto donde el cooperativismo se ha practicado mucho, aunque vuestra idea parece que va un poco más allá. ¿De dónde surgió? ¿Os veis continuadores de la herencia de la ciudad o unos bichos raros? 

SM. Nuestro modelo es la cooperativa Som Energia, que es un modelo que nos gusta. El cuidado al usuario y el planteamiento de ofrecer servicios escalables a todo el territorio, son una auténtica referencia. Som Energia tiene grupos locales que se replican en el territorio y, básicamente, es lo que buscamos conseguir ofreciendo servicios digitales a nuestra comunidad. Conocíamos Som Energia desde dentro, y aplicamos su visión para, en lugar de cambiar el modelo de mercado eléctrico, cambiar el modelo de movilidad.

GBMB. ¿Cuál sería ese modelo malo, que no os gusta, según vosotros?

SM. El cochecentrismo. El coche es la base. Pero nuestra apuesta es: el coche es una opción más, a ser posible la última, y que sea eléctrico y compartido. Salimos del coche de gasolina y del coche en propiedad.

GBMB. Todo lo que me cuentas está genial, pero: ¿vosotros en qué os diferenciáis? Ya han llegado varios kilómetros de carril bici a la ciudad,  Avancar, la “cultura barri” en general. Hay muchas iniciativas en este sentido.

SM. Lo que aportan las cooperativas sin ánimo de lucro a los negocios donde entran es el valor estratégico. Tu focus no es el negocio (el dinero), sino aquello que crees que está mal. En nuestro caso, la movilidad. Gracias a eso, la cooperativa puede llevar a cabo proyectos que quizás no son muy viables económicamente, pero que tienen un impacto muy positivo en el cambio de ese modelo. Al decidir dónde invertimos, no nos debemos al beneficio, sino a nuestra misión. Es verdad que esta forma cooperativista tiene menos posibilidades de conseguir dinero para sus proyectos. Al menos “a priori”. Pero también tener esa misión y visión social consigue que la gente se implique más.

GBMB. ¿Lo habéis notado? ¿Hay mayor implicación?

SM. Lo que sabemos es que hay mucha gente con ganas de ayudar. Nosotros no lo hemos experimentado, porque todavía estamos pendientes de poner en escena un llamamiento para comprar coches eléctricos y dedicarlos al car sharing, pero Som Energia, sin ir más lejos, sí que lo ha visto. La respuesta de la gente fue un éxito total. 840.000€ en dos horas. Es un ejemplo que demuestra lo que decimos. A día de hoy, a partir de una encuesta con una participación del 10% de sus socios, descubrieron que su capacidad de inversión es de 30 millones de Euros.

GBMB. Y si no te preguntara como cooperativa, sino como emprendedor, ¿crees que dar ese toque social como valor añadido puede causar los mismos efectos a tu empresa?

SM. Te lo contesto, si quieres, como si fuera emprendedor. Pero tengo muy claro que el hecho de que seamos una cooperativa sin ánimo de lucro es lo que hace viable asumir los grandes retos que tenemos por delante.  Si fuéramos una startup creo que podríamos levantar capital (está todo muy caliente), pero nuestro recorrido sería menor. Nosotros arrancamos más lento, pero llegamos más lejos, más profundo.

GBMB. ¿Y qué opinión tienes de las empresas que incorporan esta visión social? ¿Es una moda pasajera? ¿Hasta qué punto crees que es un movimiento que llega para quedarse?

SM. Siento que, en un unos años, las empresas que no tengan un enfoque sostenible y social sufrirán más. Cada vez más, la sociedad va a pedir a las empresas que tengan un impacto positivo, que evalúen y tengan en cuenta los impactos negativos, que cuiden al usuario, etc. Eso ya está pasando, y mucha culpa la tienen las redes sociales. Cualquier mala experiencia se comparte, y a las empresas les duele bastante. Ya sólo por este motivo, están cambiando. Todo tiene que ser más transparente. No creo que sea una moda. Tal vez tenga picos de actividad, pero la tendencia será a más. El éxito de las pequeñas empresas con valor social es el que espabila a las grandes, y lo convierte en el verdadero elemento transformador. El consumo crítico es la mejor manera de cambiar el mundo. Personalmente, no tengo ninguna duda.

GBMB. El hecho de ser colaborativos ha conseguido que tengáis acceso a financiación o a apoyos que tal vez una iniciativa puramente privada no habría conseguido. Dime, ¿qué papel han tenido las instituciones en vuestro proyecto? ¿Ha sido un apoyo real?

SM. Planteamos todo el proyecto para no tener que depender de la administración pública, pero sí que es verdad que si por el camino encontramos alguna sinergia con ella, no la despreciamos. Principalmente, no queremos montar el proyecto en base a la administración pública por un tema de timing. También es verdad que estamos en una fase de proyecto un poco larvaria, así que hasta que no tengamos pruebas piloto contrastadas, listas para ser replicadas, no tiene mucho sentido ponerse en contacto con las instituciones para trabajar con ellas.

GBMB. Hablas de fase larvaria. Amplíame eso un poco. ¿Qué estáis haciendo ahora, antes de expandiros?

SM. Ahora estamos en el proceso de réplica, en crear estos grupos locales. Primero vamos al barrio o al pueblo, damos unas charlas para dar a conocer el proyecto, y en una segunda fase se mandan pósters o boletines a los sitios en los que hemos estado para que la gente diga quién quiere ser usuario y cuáles son sus necesidades de transporte, y luego, que diga si quiere aportar capital para conseguir coches. Para activar el servicio en un barrio necesitamos demanda, gente que diga que va a ser usuario, gente que diga que va a aportar capital o que haya gente que haga las dos cosas en forma de cuotas mensuales. Pero siempre haciéndose socio.

GBMB. A nivel estatal, ¿qué ciudades crees que podrían soportar este tipo de modelo? ¿Hacia dónde os podríais expandir?

SM. Lo vemos muy claro en barrios de grandes ciudades, tipo Barcelona. En ciudades intermedias, quizás en algunos barrios. A nivel pueblos, vemos que lo mejor sería comprar un coche con el ayuntamiento. Una especie de flota que use el ayuntamiento por la mañana, y por la tarde quede libre para los vecinos.

GBMB. Con ciudades grandes hablas, por ejemplo, de Madrid.

SM. Pues no del todo. Te explico. No tiene mucho sentido que nosotros hagamos Sommobilitat en Madrid, en parte porque mola que sea gente del territorio quien lo monte. Nadie mejor que ellos conoce las necesidades de su ciudad. Eso sí, una vez lo monten, podemos compartir el máximo de cosas trabajando en red.

GBMB. ¿Y fuera de España? ¿Cómo está la cosa? ¿Tenéis alguna referencia?

SM. Los pioneros son Mobility. Son unos suizos que llevan mucho recorrido (20 años). Nosotros estamos con los belgas de Partago, con los que hemos compartido la aplicación, tratando de hacer una red europea de car sharing. Una persona socia en Bélgica, por ejemplo, podría ser socia en España sin ningún problema. Primero compartiríamos la plataforma, y luego los usuarios. Te diría que no tenemos ningún modelo real de esta forma de cooperativa. Te diría que estamos creando un modelo híbrido entre flota propia y p2p único. O por lo menos, no conocemos ninguno así. A nivel más internacional estaría Modo (Canadá), que tiene flota de coches eléctricos para car sharing y también llevan 20 años. No creas que hay tanto dentro de Europa. En Francia, Alemania, etc, hay cooperativas tan pequeñas que no tienen ni página web. Son gente que se apaña con un Excel o un grupo de Whatsapp, pero no se trata, ni por asomo, de cooperativismo escalable.

GBMB. Compárame entonces, el estatus de España con respecto a otros países. Siempre andamos con el complejo de inferioridad, pero me dices que en tu campo, en Europa, la cosa no está tan cultivada. ¿Qué lugar ocupa España en el mundo con respecto este valor social?

SM. Yo siento que Barcelona juega en primera división. Las instituciones tienen una deriva social. Nosotros, de hecho, si funcionamos bien, a nivel europeo seríamos de las primeras cooperativas con esta visión de startup cooperativa. Si funcionamos, seremos pioneros. Hay muchos factores por los que Barcelona puede ser referente. Estamos haciendo las cosas bien.

GBMB. ¿Qué factores?

SM. Es una ciudad abierta, con mucho talento. Mucho talento que viene de fuera y se está juntando. En Cataluña, tal vez hay dos velocidades. Cuando cuentas esto de Sommobilitat en  Barcelona ves muchas ganas, mucho entusiasmo, y cuando se lo cuentas a alguien de fuera, de un pueblo, la gente no lo ve. La gente está enganchada al coche. Eso de un coche compartido y eléctrico, no lo acaba de ver. Algunos me dicen que si esto del car sharing funciona, igual cuando su coche se estropee ya no se compran otro y usan nuestro entorno. Y esto me alegra, porque significa que tal vez sea lento, pero el cambio será posible.

GBMB. Y para acabar: Sommobilitat en el futuro. ¿Dónde estaréis? ¿A dónde habréis llegado?

SM. Nuestro sueño sería llegar a todas las ciudades de Cataluña, en más de un barrio, en más de un coche, y llegar a unos cuantos pueblos. Y si hablamos de sueño, en 5 años podríamos tener una flota de entre 200 y 300 coches, además de motos y bicicletas. Sólo en Barcelona, si metemos 2 coches en cada barrio, llegamos a doscientos y pico coches. Así que no es tan descabellado. La clave será saber hasta qué punto la gente va a poder renunciar a una parte de su confort. Pero sobre todo, queremos ser un movimiento que ponga conciencia sobre lo importante que es reducir el impacto de nuestra movilidad.

Goodbye, Mr.Burns. Decidiste montar tu tostadora en España, y no con un café cualquiera. Te fuiste por la vía del fair trade, aun a sabiendas de que es un mundo lleno de mitos y plagado de malas prácticas, tanto sociales como ecológicas, en el que hay que hilar muy fino. ¿En qué área quisiste trabajar con mayor profundidad?

Jordi Mestre. Principalmente en lo social, aunque es un todo. Normalmente, si te importa un área te importa la otra.  Nosotros trabajamos en favor de lo ecológico, pero también en el resultado final, en el café. En el sabor, en el olor, en obtener una buena taza de café. Y sin embargo, ninguna taza es buena sin una ética detrás. Esto significa que hay cultivadores y productores a los que les gusta lo que hacen y buscan la calidad, y se les paga correctamente por ello. Por suerte, va de la mano. Llevarnos bien con nuestros proveedores es llevarnos bien con nuestros clientes. Es un proceso bonito, en el que todos tenemos que ir de la mano. Tiene muchas etapas (cultivo, recolección, transporte, tueste, servicio de venta), y si una de ellas falla, no sale una buena taza de café. Todo afecta al sabor final.

GbMB. Si buscas café bueno, y el café bueno sólo puede provenir de un proceso sostenible, ¿es tu caso concreto un negocio rentable por ser precisamente social? Lo social parece ser el núcleo del negocio.

JM. Rentable es muy poco. Cuando vendes café a este precio parece que nos estamos forrando, pero también es cierto que a nosotros no sale muy caro llenar la taza. Así que el margen no es tan grande. Cuando vas a origen, encuentras productores que viven muy bien, y otros que no tanto, pero que producen cafés espectaculares.

GbMB. ¿Son esos productores, los pequeños, el objetivo?

JM. En África del Este, por ejemplo, se organizan en cooperativas de 1.500 productores, que se encargan de procesarlo y buscar relaciones con el exterior. Es un sistema bastante complejo, sometido a la burocracia, pero las empresas importadoras están muy en contacto con las exportadoras. Y ésta exportadora es la que se encarga de esponsorizar y prestar dinero a los productores.

GbMB. Al fin y al cabo, la producción de café es algo que afecta a la calidad de vida de muchas personas. Con esto quiero decir, que si la gente se preocupa por eso, buscará este tipo de café, ¿no es así?

JM. Por desgracia, las grandes marcas (que nos dominan un montón) que ponen un sello en el que se lee “comercio justo”, “organic” o “fair trade” en el paquete, consiguen que el consumidor lo compre y se sienta bien. También hemos descubierto que en el fair trade no hay tanto fair.

GbMB. ¿Cómo? ¿Fair trade es el mal?

JM. El sello no ha ido adaptándose a los tiempos modernos. No ha movido mucha ficha. Han salido otros modelos más beneficiosos para el productor. En mi caso, si queremos tener en cuenta valores sociales, el specialty, que al fin y al cabo es lo que hacemos, crea un mundo exclusivo. El que compra el café le dice al productor: si me das esta calidad, te pago tanto dinero. Entonces, el productor se va a esforzar más para conseguir más dinero, para sacar el mejor café que pueda. A más calidad, más beneficio. Fair trade va al productor y dice: por todas estas hectáreas, te pago tanto dinero. Cuantos más kilos, más dólares. Ahí la calidad no entra. Si entras en la rueda de generar volumen más que calidad, al final más volumen será menos dinero para el productor. No es un modelo de negocio sostenible, y ahora es cuando se nota. Sin embargo, el specialty está en un momento muy dulce. Tenemos una infraestructura tan pequeña, que sólo podemos crecer. Las grandes, que no hablan de café sino de contenedores, son las que empiezan a preocuparse porque su volumen de venta se está deteriorando.

GbMB. ¿Crees que vosotros, hablando del grupo de personas que trabaja con café specialty, estáis presionando un poco a los grandes?

JM. Indudablemente. Estamos hablando de una industria que ha estado monopolizada por una forma de hacer café, y ahora hay una pequeña competencia que se abre camino poco a poco. Me gusta poner el ejemplo de Schweppes. Han tenido el mercado de las tónicas más de 20 años con una sola bebida, y ahora, con el resurgir del Gyn Tonic y la llegada de nuevas tónicas, se han visto obligados a abarcar más mercado sacando más variedad. Sin embargo, para que la competencia fuera aceptable, lo cierto es que ayudaría que el etiquetado de los paquetes de café de las grandes fuera más preciso. Qué porcentaje de café, qué tipo, qué origen, etc. No sé si con leyes, lo que es bastante difícil, pero sí porque el propio consumidor exija su procedencia. Cada vez pasa con más productos. Y ahí está la presión.

GbMB. Me hablas de la cadena de valor en los productores, es decir, de la taza hacia atrás. Pero hacia adelante, en los consumidores, ¿has visto reflejado ese valor? ¿Has visto una oportunidad?

JM. Hay mucho por hacer, que viene a ser estar más tiempo como alternativa de mercado al café de toda la vida. Nosotros no enseñamos, educamos ni somos la panacea. Intentamos vender un café mejor para tomártelo en función de si te apetece más o dependiendo de tus exigencias, valores, etc. Creo que ocurre como con el vino: la gente se fija más en la calidad que en lo ecológico o social.

GbMB. ¿Hay una conciencia social en esto de lo eco, lo sostenible, o es simplemente moda?

JM. Creo que las dos cosas. Hay conciencia y la moda la impulsa. Sin embargo, lo bueno es que una vez que la moda pasa, sólo se quedan los buenos. Los que lo han hecho simplemente por subirse al carro y sacar provecho, no llegan a nada. El café aún es un movimiento muy underground, pero al igual que pasó con el vermut o la ginebra, espero que haya un boom. Espero que aparezca con fuerza, que se monten muchos negocios de este tipo, y luego los que lo hemos hecho por pasión y vocación, nos quedemos y lleguemos lejos. No me preocupa en absoluto que haya competencia, porque la moda hará que crezca nuestro modelo de negocio, nosotros creceremos con ella, y nos quedaremos aquí.

GbMB. Tú que has vivido fuera de España, ¿crees que hay más conciencia en el extranjero que aquí?

JM. Para empezar, llevan más tiempo. Y el tiempo es lo que hace que una cosa se normalice. En el tema alimentación, en España, como ya teníamos la dieta mediterránea, pues no nos preocupábamos por nada. Pero si te vas a un supermercado ahora mismo, te das cuenta de que poco a poco nos van metiendo más porquería en la cesta de la compra. Hay que volver a los orígenes, porque aquí se comía bien. Se comía mucho cereal, mucha legumbre, mucha verdura, y eso se ha perdido. Ahora se está recuperando.

GbMB. Y esa conciencia, a nivel instituciones, ¿crees que es apoyada? ¿Crees que va de abajo a arriba, o que las propias instituciones han aportado su granito de arena?

JM. Mi consejo sería que si quieres montar un negocio lo hagas fuera de España. Es muy difícil montarlo aquí. Te lo ponen muy difícil. Si no fuera por ellas, habría más cafeterías de este tipo. Porque no hay licencia de cafetería, hay licencia de bar. No hay legislación para tostadoras, o para montar dos tipos de negocio en el mismo local. En otros países, si quieres montar un negocio, lo montas. Lo que quieras hacer, haces. Ésa es la principal diferencia.

GbMB. Tienes muy clara la forma de llevar el negocio, conoces bien el mercado y su situación.¿Eres un experto en café? ¿Tuviste algún referente sobre qué camino tomar?

JM. Trabajé en una tostadora en Londres (el mejor trabajo de mi vida), y descubrí muchas cosas que luego quise exportar a mi casa: Barcelona. Tanto para mí como para otros que ya se han iniciado en España, la clave está en que hemos visto otros negocios crecer en el extranjero, y cómo han crecido. Adaptando esos modelos a tu país y a tu gente, ya sabemos un poco por dónde van los tiros y por dónde ir. Así que no me he fijado en ninguna empresa en especial.

GbMB. Desde 2012, que empezasteis, ¿el concepto eco y social va calando en el público? ¿Ha conseguido tus expectativas?

JM. Va calando, sí, aunque lo ideal sería que también lo hiciera en las cafeterías que apuestan por este café, que se compran un molino, que tuestan, que hacen formaciones, etc. Lo ideal sería que con nuestro café facturaran el doble de lo que vendían antes. Que dé resultados. Me esperaba el éxito, aunque no sabía cuánto tiempo tardaría. Es inevitable que cuando algo bueno entra en el mercado, tarde o temprano la gente se fije en eso. Nos gustan las cosas buenas, no somos idiotas. Y sin embargo, todavía queda mucho camino. No tiene que ser una alternativa, sino lo más normal del mundo encontrarte una cafetería con specialty.

GbMB. Si yo preguntara a tus trabajadores sobre Nomad Coffee, ¿crees que sabrían valorar todo esto? ¿Qué cosas valorarían? ¿Por qué Nomad Coffee es diferente y por qué trabajan aquí?

JM. ¡Me encantaría que le preguntaras a cualquiera! La verdad es que les meto mucha caña pero también tengo mucha confianza con ellos. El café siempre tiene que estar perfecto, ya sea para una abuela de 80 años o para un crítico especializado. Creo que todos estamos descubriendo un mundo, incluso yo mismo. Siempre damos ese margen de libertad y de aprendizaje para que cada uno aporte, lo que creo que es la clave de que seamos diferentes, por encima de todo lo demás. Cuando están aquí, están bien.

GbMB. ¿Querrías salir fuera de Barcelona?

JM. Madrid molaría muchísimo. Gijón también, porque me han dicho que hay mucha gente joven, mucha cultura emergente. Pero por el tamaño de Nomad Coffee, todavía sería complicadísimo. En cuanto a acogida de los clientes, te diré que en Madrid hay mucha gente interesante que se nos apoyaría, sin duda.

GbMB. Háblame del futuro de Nomad Coffee.

JM. Hemos empezado a crear el Barcelona Coffee Festival, y hemos conseguido que casi todo el mundo que se dedica al specialty quiera participar en él. Trabajando juntos, lograremos que crezca el pastel para todos, porque cuanto más grande sea, más grande será nuestra porción. Quizás hemos creado una especie de comunidad que ojalá se convierta en un gremio o asociación de specialty en España. Está por ver. Además, abriremos un local en Rabal, en Joaquín Costa, y vamos a crear un nuevo modelo de negocio bastante diferente, del que no puedo hablar demasiado (risas). El 1 de Diciembre nos movemos ahí. ¡Ya lo verás!

Goodbye, Mr.Burns. Necesito saber cuáles fueron las claves que te decidieron a fabricar muebles creando un impacto social positivo. Lo necesito.

L’Estoc. Decido emprender L’Estoc para apoyar la causa social. Para mí no es un mundo muy desconocido, porque tengo un hermano con discapacidad, que quiere decir que aunque no sea tu motivación básica, te hace entender bien lo que estás haciendo. Además, estuve colaborando en un centro de ocio para personas con discapacidad. Es verdad que conocía la realidad de mi familia, pero ese centro me enseñó a ver ese mundo contrastando los casos de los demás. Y me enseñó a ver que el mundo de la discapacidad es una oportunidad. Cada vez te implicas más, hasta que te lanzas a la piscina. Vengo del mundo del medio ambiente, de la gestión de residuos, y auné las inquietudes profesionales con lo que quería hacer.

GbMB. Pero de ese concepto, ¿qué tuvo más peso? ¿El hecho de diseñar y trabajar con material de reciclaje o el fin de la integración social?

L’Estoc. Sobre todo es el fin. L’Estoc no tiene sentido sin la gente que hay detrás. Otra cosa es cómo lo consigues. Somos conscientes de que si no vendemos, el fin no se cumpliría. Si no tenemos unos muebles chulos, no vamos a ningún lado. Hay primero que generar negocio, y luego impacto.

GbMB. ¿Crees que el hecho de que vuestro modelo de negocio tenga ese punto de innovación social os da ventaja frente a vuestros competidores?

L’Estoc. En cuanto a modelo de negocio, evidentemente sí. Sobre todo por el hecho diferencial. Nuestro cliente valora nuestro producto añadiendo ese valor. Está claro que le gusta el producto, que lo encuentra atractivo, pero luego cuando ve que hay detrás todo un contenido social, es capaz de valorarlo. Cuando saben que una determinada pieza tiene una complejidad como ésta, en la que convertimos un pallet o una bobina en una mesa, se sorprenden. La gente se da cuenta de que trabajar con materiales de reciclaje como estos es bastante complicado, y aún así los chicos con discapacidad tienen capacidades suficientes para hacerlo.

GbMB. ¿Y qué límites encuentras en el mercado?

L’Estoc. La otra cara de la moneda es el trabajo que hay que hacer con cada pieza. La manera de transformar un pallet en una mesa lleva su limpieza, su pulido, su acondicionamiento, y es un proceso lento. Pero al mismo tiempo es un proceso que para nosotros tiene sentido. Si algo demanda trabajo significa que necesita a alguien para hacerlo. Es un valor muy positivo para nosotros.

GbMB. Es decir, que aquí se forman buenos carpinteros.

L’Estoc. La mayoría de los chicos no podría trabajar en el mundo de la carpintería actual, porque todo el proceso está automatizado y sería peligroso. En ese sentido, ellos tienen límites. Aquí, el trabajo está adaptado a sus posibilidades. En el mercado del sector, lo que se busca es la automatización para que todo vaya más rápido. Nosotros vamos contracorriente, aunque ya te digo que también es lo que nos da sentido. Perdemos terreno tal vez en la velocidad, pero lo ganamos haciendo piezas diferentes y con mucho valor añadido.

GbMB. Centrándonos en los materiales, dime cosas buenas y malas que tenga trabajar con material de reciclaje.

L’Estoc. Empezamos por las malas, porque las buenas son evidentes. La gente piensa que el material de reciclaje es de mala calidad, que lo puede hacer cualquiera y que está muy visto. Y la verdad es que el material  tiene mucho contenido. La madera de un pallet o de una bobina seguro que ha pasado por numerosas condiciones y experiencias, y eso le da mucha potencia. Al pulir los materiales, esas experiencias van saliendo. Descubres vetas, formas y un montón de cosas que a nivel de imagen son súper potentes. La madera tiene mucha vida, y es algo que yo desconocía, y que me hace flipar. Y estoy convencido de que esta sensación la podemos transmitir al cliente en el producto final.

GbMB. Transmitir es la palabra clave. ¿Explotáis vuestra condición de sociales en vuestra estrategia de comunicación?

L’Estoc. Nuestro objetivo es que la gente conozca lo que hay detrás de L’Estoc, porque es un proyecto que gusta. Aunque la imagen la hemos cuidado desde el principio, porque es fundamental, tal vez no lo aprovechamos tanto como deberíamos, porque es verdad que mejorar en el área de comunicación es uno de nuestros objetivos de futuro. Hemos salido en televisión, periódicos, revistas, pero no cuidamos demasiado las redes sociales.

GbMB. Sabrás que esta entrevista es parte de nuestra serie sobre innovación social en Barcelona. ¿Estás de acuerdo en que este tipo de negocio está creciendo aquí?

L’Estoc. La tendencia existe. Es evidente. Para que nosotros, que elaboramos un producto en un sector tan complejo como es el mueble, estemos creciendo (aunque sea un poquito), tiene que haberla. Está claro que en el mueble todo se automatiza, se busca la rapidez y que todo sea modular, y ese mercado crece mucho más. Pero nosotros vemos que el cliente busca lo que ofrecemos: la diferencia. Cada vez hay más gente sensibilizada. ¿Dónde llegará la empresa social? No lo sé. Está claro que nos gustaría que avanzara todavía a más velocidad, pero estamos trabajando cada día más. Hay que estar súper conectado para no perder ninguna oportunidad.

GbMB. ¿Hay más competidores en Barcelona en el campo de la innovación social?

L’Estoc. En términos económicos, la competencia siempre es buena. Ojalá hubiese más oferta de innovación social. Normalmente me quejo de que no haya tanta, porque si la hay, significa que hay mercado. Queda mucho por hacer en ese sentido. Hay que tirar para adelante, compitiendo si hace falta, aunque más que competir, es colaborar. No me gusta demasiado la palabra competir, porque en realidad todos sumamos.

GbMB. ¿Tuviste alguna referencia cuando te decidiste por hacer muebles?

L’Estoc. Mi referencia es mi experiencia. He vivido el mundo de la discapacidad en primera persona, y a partir de ahí buscas modelos que se adapten a tus intereses. Ésta es una manera de trabajar que yo he visto y disfruto. Busco que estas personas tengan los mismos recursos que cualquiera, porque al final te das cuenta de que no tienen ninguno de los males que tienen las personas normales. Yo no quiero que estos chavales estén apartados porque su integración es indicativo de una sociedad avanzada. Ellos también tienen algo que aportar, sobre todo a nivel emocional. Ellos tienen que ser partícipes del entorno. Por ejemplo, vienen a trabajar en transporte público, van a desayunar al bar de al lado, etc. Al final, ellos tienen la autonomía de hacer su vida, incluso teniendo un salario. Cuanto más diversa sea una sociedad, mejor estaremos. Una sociedad muy uniforme, me da un poco de yuyu.

GbMB. ¿Cómo acoge la gente este nuevo modelo de negocio, que genera sus propios beneficios para gestionarse? Diciendo esto, quiero diferenciaros de la entidad social old school, más basada en la caridad.

L’Estoc. Nosotros huimos de la palabra caridad. Pienso que el camino no es depender de que la gente te dé dinero para vivir. A las personas les gusta sentirse útiles y tener algo que hacer en su vida.

GbMB. Vimos en las jornadas, que herramientas como el SROI son capaces de conseguir el apoyo de las instituciones públicas.  Háblame de ellas un poco. ¿Favorecen un ecosistema en el que pueda florecer la innovación social? ¿Cómo se portan con vosotros aquí, en Barcelona?

L’Estoc. Nosotros, a nivel instituciones, hemos tenido pocos apoyos, aunque los hemos tenido. El Ayuntamiento, la Diputación, etc. Un pequeño soporte sin el que tal vez no hubiéramos llegado tan lejos. Y no te hablo sólo de apoyos directos, económicos. Hablamos de recursos, por ejemplo, de Barcelona Activa a nivel de emprendimiento, y varios otros programas. La administración nos ha ayudado, y con buenos resultados. Ahora bien, ¿que el entorno público favorezca el florecimiento de este tipo de empresas? Yo no lo creo. L’Estoc es una empresa como cualquiera. Pagamos los mismos impuestos que otras. A nivel de oportunidad, el entorno es bastante hostil, y pienso que debería ser favorable para que el hecho de emprender un negocio no signifique sacrificar tu vida. Hoy en día, el emprendimiento es un proyecto vital. Por eso hay pocos proyectos en este campo. Es arriesgado. Sin embargo, quejarte y buscar culpables tampoco es la solución. A título personal, siempre me ha gustado más implicarme y hacer las cosas a mi manera.

GbMB. Es el debate de siempre. ¿Hay interés por parte de la sociedad y hay falta de mimo por parte de las instituciones, o las instituciones no apoyan por falta de una sociedad interesada en este tipo de negocios? ¿Va de abajo a arriba, o viceversa?

L’Estoc. Yo lo tengo muy claro. Va de abajo a arriba. Hay caldo de cultivo, pero tenemos los políticos que nos merecemos.

GbMB. En ese sentido de caldo de cultivo, ¿crees que Cataluña es un lugar privilegiado para la empresa social con respecto a otros lugares de España?

L’Estoc. He visto proyectos en otras partes de España súper chulos. Participando en Momentum Project o con La Caixa, que operan a nivel estatal, me he encontrado proyectos que son geniales. Tampoco difieren tanto de los de aquí. Las necesidades son tan grandes, que es difícil no hayar proyectos sociales en toda España.

GbMB. En el terreno internacional, ¿crees que estamos por detrás? Ya sea tema jurídico o conciencia ciudadana.

L’Estoc. La sensación es que sí. Seguro. Y digo sensación porque tampoco estoy muy al día. En el tema social no lo sé, pero en el medioambiental y reciclaje, que es un tema que controlo mucho más, sí que pienso que van dos o tres pasos por delante. Hay más experiencia, son más atrevidos, etc. Hay otro tipo de desarrollo, con un mercado más consolidado, con un cliente más concienciado, supongo que simplemente porque llevan más tiempo en esto.

GbMB. Un cliente más concienciado. ¿No lo estamos aquí? ¿Crees que las nuevas generaciones están más educadas?

L’Estoc. Prefiero no mojarme. Está claro que la gente joven tiene una mentalidad más abierta. Los jóvenes no tienen miedo a nada, pero sospecho de los que no sean tan atrevidos. Hay un alto índice de marginalidad en el ámbito educacional. Los que saben menos, cada vez saben menos, y los que saben más, cada vez saben más. Yo trabajo para los que saben menos, y eso puede ser un problema. En este sentido, los que se queden atrás, se quedarán muy atrás.

GbMB. Pero si el cliente no está concienciado, el auge de este tipo de negocios podría considerarse una moda. Veamos el caso Palo Alto Market.

L’Estoc. Esto no puede ser una moda. Tiene que existir. Siempre habrá gente que luche por hacer las cosas de otra manera. Si es o no una moda, no me importa. Hay que hacerlo. Quienes se apunten por moda durarán menos. Los que nos dedicamos a lo social tenemos que ser muy conscientes de que tenemos que ir al ritmo de la sociedad. No podemos trabajar en contra del mercado, sino adaptarnos a él. Tenemos que saber lo que quiere nuestro cliente.

GbMB. En el sector en el que tú te mueves, ¿hay mucha asignatura pendiente de las grandes empresas con respecto a lo social?

L’Estoc. Seguro. En el mundo del diseño, interiorismo y decoración, L’Estoc es una cosa muy residual. Está claro que las empresas dedican cada vez más tiempo a su RSC, pero todo depende del cliente. Hay que conseguir que la sociedad sea más exigente, y que impida que las cosas se puedan hacer de cualquier manera. No sé si el RSC está integrado o no en la gran empresa, pero está claro que cada vez cobra más importancia. Para valorarlo, sólo hay que mirar el pasado.

GbMB.La pregunta final siempre nos pone al volante de un DeLorean tuneado por Doc. Saltemos en el tiempo, hacia el futuro, y cuéntame cómo ves allí a L’Estoc. O cómo te gustaría verlo.

L’Estoc. Para mí el escenario perfecto sería que los muebles estén en muchos más sitios. Tener una visión más global, no tan local, porque las empresas son globales y hay que pensar en un prisma abierto. Ya hemos colocado muebles en Madrid, y nos gustaría hacerlo en más sitios. Tenemos un plan de crecimiento con Momentum Project, y las expectativas son muy altas. Pensamos en dar grandes pasos hacia adelante, para crear un mayor impacto. La idea es continuar el modelo de aquí, un taller y un showroom pequeño, aunque no tendríamos problema en aumentar el tamaño de nuestro lugar de producción. Aunque mola soñar, me gusta andar con los pies en el suelo y disfrutar de lo que estamos consiguiendo.

Goodbye, Mr. Burns. Dejémonos de rodeos. La primera en la cara, como a mí me gusta: ¿Qué alcance real tiene toda la carga ética que queréis dar a vuestro negocio para que le colguéis la etiqueta con esa facilidad?

PARRUP. La cuestión es que hemos lanzado el proyecto en base a esa ética, hasta el punto de que incluso se ha nutrido de ella. Es decir, aunque el hecho de que estemos cualquiera de los fundadores aquí hace que funcione, nuestra presencia no es realmente imprescindible. Nuestros diseñadores ya saben cómo tienen que trabajar con nosotros y nosotros con ellos, así que las cosas que vendemos no pierden la fuerza del proyecto. Siempre tenemos estos filtros: las prendas tienen que estar muy bien hechas, no debe haber sufrido nadie en el proceso, el impacto medioambiental es el menor posible, está hecho por personas bien pagadas. O por lo menos que consideraríamos dentro de lo normal, lo mismo que querríamos para nosotros. Las condiciones de los Made in Asia son avergonzantes, rídículas, patéticas e inhumanas.

GbMB. ¿Y la rentabilidad? ¿Tenéis que luchar contra eso? No nos engañemos, si compráis a proveedores que ponen coser niños chinos de sol a sol obtendríais un beneficio económico mayor.

PARRUP. ¿Estás seguro? Nosotros realmente no lo sabemos. Con este producto de calidad, que no es calidad extrema rollo joyería de hiperlujo, y con estos materiales que tienen vida, obtenemos la fuerza real que tiene Parrup. No buscamos tanto la rentabilidad económica. Si fuera así, intentaríamos buscar un producto mucho más caro o mucho más barato, para el alto público o el bajo público. Hay que pensar que si compras muy barato, alguien lo ha pasado mal. A alguien pilla este bajo coste. Hay que hacer esta reflexión.

GbMB. Me suena un poco a discurso de artista, “lo importante es la filosofía del producto”. Hablemos en plata: esa filosofía es un valor añadido que atrae clientela. ¿Sí o no? ¿Se nota todo esto que contáis cuando el cliente entra en la tienda?

PARRUP. Durante los dos primeros años, hemos invertido muchos esfuerzos en que la gente perciba eso como argumento de venta. Y al cabo de ese tiempo, nos dimos cuenta de que lo que realmente importa es que el producto se venda solo. Que sea tan chulo que se venda por lo que es. Después, como valor añadido (no primario), le metemos toda la carga ética. No hay que dar lecciones a la gente: no les gusta. Si le dices: compra eso porque es ético, no funcionará. El producto tiene que ser apetecible. No hay que luchar tanto en dar a conocer el valor de la cosas sino dárselo a descubrir una vez que el producto les haya gustado.

GbMB.  Es interesante lo que comentas. Pero en la práctica, ¿cómo lo hacéis?

PARRUP. Pues fácil, si a la persona no le interesa que le cuente el valor ético de una prenda, no se lo digo. Eso lo notamos sobre todo al cambiar de tienda. Antes, en el antiguo local, teníamos unas pizarras que explicaban todo esto que comentábamos a modo de mensaje. Cuando nos mudamos aquí decidimos abandonar eso. Y sin embargo, la tienda rezuma estos valores. No sabes muy bien por qué, pero intuyes que aquí las cosas no se hacen como en otro tipo de negocios del sector.  No queremos educar a la gente.

GbMB. Y con el cambio del local, en esta zona turística, ¿qué tipo de cliente es vuestro fuerte? ¿Se fija el extranjero en vuestro concepto de negocio? ¿Notáis el cambio de temporada turística?

PARRUP. El turista que está de paso viene a ver la Barcelona que quiere ver, que le han vendido, no a complicarse la vida con historias éticas. Viene a pillar descuentos,  a emborracharse y compra tanto aquí como en Zara. Si compra aquí, es porque las cosas que hay le molan. Nosotros podríamos decir que vivimos del turismo, aunque el consumidor local se ha incrementado notablemente en los últimos tiempos. Tal vez a ojo no podamos decir que hay un 50-50%, pero anda cerca.

GbMB. Antes de seguir hablando de guiris, quiero haceros la pregunta clásica: ¿Es Barcelona un lugar en el que una empresa con un fuerte aire social como la vuestra puede progresar?

PARRUP. No creo que Barcelona ayude, sino nuestra generación. Lo que sí sucede es que nuestra generación es la que está levantando Barcelona. Aquí nuestro protagonismo es esencial. Es el tipo de gente que mueve la ciudad, no la ciudad en sí. Hay menos que perder porque no hay pasta, así que se pueden hacer las cosas bien. Está renaciendo el ecosistema de marcas que ya había antes de las multinacionales, donde el volumen de producción es tan alto que resulta invendible. Nada de superstocks para hacer luego ventas de outlets o rebajas. Todo el mundo quiere crecer, pero no quieren hacer una marca que venda en todo el mundo y sea competencia de las grandes marcas. No es tanto “luchar contra esto que está hecho en China, sino comprar esto porque está hecho aquí”.

GbMB. Tal vez ese concepto no parezca tanto una alternativa al rollete mainstream de las grandes marcas, sino una tendencia. O por lo menos, eso es lo que nos parece detectar aquí.

PARRUP. Yo espero que sea una tendencia, y no una moda, aunque se me parece más a lo segundo. Hemos conseguido que todo esto crezca. ¿Y ahora qué? Parece que los derroteros comerciales hablan de una especie de Candem Town en Barcelona, pero para eso la ciudad tiene que ayudar.

GbMB. Justo. Y esa es la pregunta: ¿ayudas institucionales? ¿Qué límites encontráis? Supongo que se habrá notado el cambio de Colau.

PARRUP. Cero y menos. Colau es un personaje como cualquier otro. Es un político. Es un trabajador que tiene que gestionar nuestro dinero y punto. Siempre que hemos hecho algún evento aquí tenemos que estar al tanto de la policía, aunque no haya música. No hay apoyo, ayuda. Pagamos los IVAs y las cuotas de autónomos como todos. Al no tener ayuda, no la buscas.

GbMB. Y en España, ¿hay una conciencia emergente de este rollete?

PARRUP. El concepto social/ ecológico en España no es un valor positivo. Se identifica más bien con algo de baja calidad. La cultura es así. En esto, sí es verdad que Barcelona es más sensible al negocio ético que en el resto del país.

GbMB. ¿Dónde os gustaría que estuviera Parrup dentro de dos años?

PARRUP. Surfeando en la ola. Aguantando el tirón e incluso creando empleo. No preocupándonos por sobrevivir, sino por avanzar. Por imaginar lo ideal, vamos. La tienda no para, funciona, pero la rentabilidad es una cuestión limitada por el sistema económico, y así estamos. Querríamos olvidarnos un poco del tema económica y buscar ser mejores, tener una dinámica con más soltura. Sobrevivir económicamente de esta manera es agotador. Se aprende mucho, pero es agotador.

Goodbye, Mr.Burns. Mola vuestra historia, me encanta. Pero cuando empezó Coclulu, ¿cuáles fueron los valores a seguir? ¿Cuáles las líneas rojas? 

Coclulu. Nuestro goal final sería producir nuestros propios juguetes cogiendo lo mejor del mercado. Está claro que esto es un objetivo muy a largo plazo, porque de momento tenemos que consolidarnos, darnos a conocer e incluso explicar un poco nuestro concepto. No sé si la palabra sería reeducar, pero sí lograr que la gente abandone el juguete franquicia tipo Disney, Marvel, etc, e intentar buscar un juguete mucho más tradicional, con un valor educativo. Una de las cosas que más me maravillan y espantan a partes iguales es el hecho de que niños de 4-5 años vayan al cine con sus padres a ver películas de superhéroes, La Guerra de las Galaxias y semejantes producciones. No digo que no estén bien, pero un niño de esa edad no puede asimilar toda esa maravilla visual. Si has educado al niño con esos parámetros, va a costar mucho más que pueda asombrarse con las cosas físicas, cómo funciona algo, etc. Nosotros hemos intentado buscar juguetes con los que se pueda disfrutar jugando, no juguetes eléctricos en los que es un mero espectador.

GbMB. Eso en cuanto a concepto. Pero vuestro juguete ideal, ¿qué tipo de juguete sería? Es decir, ¿cuál sería su procedencia? ¿Qué lo definiría?

Coclulu. Buscamos la rejugabilidad. También el material reciclado, ya sea madera, cartón u otros componentes ecológicos. Eso es lo que nos gustaría, claro. Por ahora estamos mirando, observando, testeando el mercado, a ver qué posibilidades tenemos. Constantemente buscamos marcas nuevas que encajen en nuestro concepto. En una tabla de prioridades, lo primero que buscamos sería el impacto visual: que sea algo chulo. Después, las posibilidades de “ser jugado”. Deben tener un recorrido largo. Si ves un juguete que hace demasiadas cosas él solo, después de la tercera vez ya no sorprende. Luego, ver cómo está construido. Que dure, que aguante, que esté bien diseñado, y si es de madera, que tenga una certificación de control de bosques. Incluso en plástico pueden encontrarse productos reciclados de alta calidad y sin tóxicos. Al final, el precio. Algo que no sea demasiado caro.

GbMB. ¿Y encontráis muchas dificultades en encontrar ese tipo de juguete?

Coclulu. En realidad parece que es una cosa que está un poco oculta, por lo menos con los mecanismos de búsqueda normales. Hay que redefinirlos para encontrar ese juguete ideal. Si entras en una juguetería verás prácticamente siempre las mismas marcas, los mismos materiales y eso no nos interesa. Nuestros juguetes son, por así decirlo, algo más exclusivos, o menos comunes. Básicamente, hay que hacer muchas búsquedas por internet. Pero incluso cuando damos con un juguete que nos gusta, tampoco es fácil obtenerlo. Y eso que nuestros proveedores hacen realmente todo lo que está en su mano. Pero muchas veces, las condiciones de compra, el hecho de que seas un comprador pequeño y tengas que esperar muy a la cola la producción de stock debido a la cantidad de demanda, hacen que no lo consigamos. Te das cuenta de que este mundo es gigantesco.

GbMB. Si trabajárais con marcas comerciales, ¿creéis que os sería más fácil a nivel proveedores, stock, etc? ¿Apostar el tipo de juguete por el que estáis apostando condiciona el modelo de negocio?

Coclulu. Pues realmente no lo sé. Como esa posibilidad la descartamos desde el principio,  no te lo puedo decir. Ésa sí que es una línea roja. No queremos ir a ese tipo de juguete. Cuando alguien entra en la tienda y nos pregunta por juguetes franquicia, solemos ofrecerle e incluso descubrirle otro tipo de cosas. Esos juguetes no dejan de ser modas, y los nuestros tal vez son algo más atemporales. Las cocinitas de toda la vida, los bloques de construcción de toda la vida, la muñeca, el puzzle . . . juguetes que aguanten y puedan pasar de hermanos a primos, etc.

GbMB. Bueno, ya me has contado lo que pasa por arriba, hasta que el juguete llega a tu tienda. Descríbeme la cosa por abajo. ¿Es un negocio con buena acogida por parte del cliente?

Coclulu. Empezamos con internet, si bien es cierto que tienes que invertir mucho en marketing, adwords, posicionamiento, etc. Si no inviertes, seguirás estando abajo. No puedes comprarar con Amazon, por ejemplo, que aparece con juguetes de nuestro catálogo el primero de la lista. Realmente no puedes competir. Eso fue un handicap bastante grande con el que tuvimos que luchar. Después de abrir la tienda, ha habido mucho boca-oreja sobre nuestros productos, pero también hemos invertido yendo a ferias para darnos a conocer y tener algo de difusión. Aunque las ventas en una feria tampoco compensan demasiado, sí que podemos considerarlas una inversión en marketing a largo plazo. Hemos conocido a mucha gente que después de conocernos allí han venido hasta nuestra tienda a comprar. Es verdad que al principio fueron unos años bastante duros, pero ya los números van saliendo.

GbMB. Planteando este modelo de negocio tan estrecho, tal vez corríais el riesgo de que el consumidor no os hiciera ni caso. ¿Pensásteis que habría demanda? ¿Y en qué lo notásteis?

Coclulu. Sí. Estábamos convencidos de que había mucha gente que quería apartarse del típico juguete. Principalmente en la competencia, detectamos que había mucha gente que hacía búsquedas de este tipo de juguete. Ecológico, con un plástico especial, etc, sin importarle gastarse más dinero si tenían esos valores. También hay que decir que nosotros buscamos una línea con una relación calidad-precio buena. Hay juguetes con componentes muy buenos, con un alto nivel educativo, pero con un precio exorbitante. Pero básicamente lo notamos en la gente. Por ejemplo, la proliferación de negocios de corte ecológico, de proximidad, dan a entender que es posible. Estas propiedades en un juguete las convierten en un argumento de venta muy bueno.

GbMB. Y no ya hablando de referentes, sino de competidores,  ¿crees que es un mercado que está creciendo? ¿Hay más emprendedores que han tenido la misma iniciativa? Entorno España, vaya.

Coclulu. España ha tenido la tradición de juguete de plástico de toda la vida. En eso sí somos potencia mundial. A nivel de juguete ecológico, de madera, vamos bastante a la cola. Para que te hagas una idea, no tengo ninguna marca española, en la línea calidad-precio de la que hablábamos. Te intento decir que si ves un producto marca española y el mismo alemán o francés, rápidamente te das cuenta de que aunque la calidad de la española tan buena o más que la extranjera, tal vez es precio es algo elevado para nuestros márgenes. Esto ocurre, nada más y nada menos, porque hay mucha más cultura si no trayectoria en la fabricación de este tipo de juguetes en otros países. Por otra parte, lo que sí es cierto es que hay muchas tiendas como la nuestra que están abriendo, por lo menos en Cataluña. Podría decir que es una tendencia.

GbMB. ¿Crees que es una ventaja estar en Barcelona?

Coclulu. La principal ventaja es que es una ciudad grande. Hay mucho turismo, mucho punto de encuentro, etc. Con respecto a otras ciudades de Cataluña, el tamaño es lo que nos da la ventaja. Supongo que Madrid pasa lo mismo.

GbMB. Yo no voy por ahí. Además de la ventaja del tamaño, ¿crees que Barcelona está más a la vanguardia de este tipo de productos? ¿Hay un mercado más demandante de juguetes sostenibles, ecológicos, etc?

Coclulu. No sabría decirte. Noto lo que pasa por el barrio. Viajo poco (risas). Es verdad que noto lo que te decía antes, que se abren tiendas de ropa con valor, de comida, etc. Supongo que a partir de la crisis la gente ha tenido que buscarse un poco la vida, además de que te enteras de los inconvenientes de las grandes empresas como por ejemplo los pesticidas en alimentación, y eso va creando una masa crítica que va arrastrando todo. Si es una moda, está para quedarse. La gente cada vez es más consciente de lo que come, de los tóxicos de todos los productos, y optan por este tipo de líneas.

GbMB. ¿Crees que con esos valores se puede competir de tú a tú con los grandes?

Coclulu. No. Desde luego que no. El nivel de compra de una gran superficie es muy superior. Nosotros, por mucho que vendamos, no dejamos de hacerlo a menor escala.

GbMB. Pero si hablamos del juguete en sí, ¿puede competir en calidad-precio con uno de los grandes?

Coclulu. Sí. Sí, sí. Tal vez el tema está en el marketing. La televisión. El niño no ve nuestro juguete en la tele. Y lo que ve en el anuncio, lo quiere. Si a eso le sumas los catálogos de las grandes superficies, el niño ya piensa en esos juguetes, y no en la jugabilidad que pueden darle. Nuestra visibilidad es muy pequeña. El bombardeo a las criaturas marca la diferencia.

GbMB. ¿Y cuál crees que es el rol de los padres ante ese bombardeo?

Coclulu. Simplemente cada padre tiene que evaluar qué rumbo quiere que tenga su hijo, y qué papel quieren tener en su educación. El padre tiene que tener claro que el protagonismo del juguete en la educación es fundamental. A veces necesitas un poco más de esfuerzo para llegar a algo. Es decir, el niño debe estar siempre estimulado a pequeños retos que él pueda conseguir.  Como apunte te diré que creo que incluso es mejor que los padres vengan sin el niño, si lo que buscan es asesoramiento. No nos engañemos, los niños son los que realmente escogen el producto, pero ante tantos juguetes pueden encapricharse de cualquiera sea cual sea la edad a la que va destinada o el potencial educativo que tenga.

GbMB. ¿Piensas que haber dotado a tu negocio de ese aspecto social ha beneficiado en algo a tu negocio? ¿Habéis notado algún apoyo por parte de instituciones, por ejemplo?

Coclulu. Cero. Nada. Lo hemos montado sin bancos, con nuestros ahorros, y por parte de las administraciones, nada.

GbMB. En otros países hay formas jurídicas que derivan en ciertas ventajas fiscales para este tipo de empresas. ¿Crees que importar esos modelos conseguiría mejorar el mercado?

Coclulu. La microempresa es la mayor parte del tejido empresarial de España. Grandes empresas hay muy pocas. Y sin embargo, yo como autónomo tengo que pagar constantemente. Es casi un atraco (risas). No tengo ningún tipo de ventaja. Evidentemente, se echa en falta una mejor gestión de todo esto. El consumidor, desde abajo, es el que va a poder exigir algo a las instituciones, aunque es difícil.

GbMB. Entonces, ¿es mejor ser funcionario que autónomo?

Coclulu. No, pero la cultura de estar en el mismo trabajo para toda la vida está muy arraigada. Y me sorprende que todavía sea así.

GbMB. Cuéntame algo sobre el futuro de Coclulu.

Coclulu. Espero empezar a pensar en producción propia, y si se puede hacer en España mucho mejor, con los materiales y valores que buscamos. Queremos consolidarnos más y después buscar cosas nuevas que se ajusten a lo que queremos.

Goodbye, Mr.Burns. Empecemos fuerte. Dime en pocas palabras cómo definirías The Camino Store.

The Camino Store. Pues para empezar creo que es mejor hablar de Maians, porque es nuestra marca más fuerte dentro del proyecto Monta Mundo. Maians tiene tres pilares fundamentales. Primero, busca utilizar todo lo local: la tradición zapatera española, la maquinaria, los procesos, fábricas originarias a punto de cerrar, etc. El objetivo era recuperar un diseño y un producto, una industria al fin y al cabo, que era típico español pero empezó a producir en el extranjero. Nuestro segundo pilar, es recuperar el carácter único que tiene el barrio de La Barceloneta y sus fuertes contrastes, y enfocarlos en nuestros productos: diferentes personajes, cultura nacional mezclada con internacional, personas con formas de vida muy distintas, música, gastronomía, etc. Tercero, lo que llamamos Sole Revival, trabajar con los moldes antiguos encontrados en estas fascinantes fábricas y el knowhow que ha ido pasando generación en generación. Todo con lo que trabajamos es antiguo, excepto los tejidos y el diseño, claro. Traer al presente un sistema antiguo está siendo una aventura increíble aunque siempre, te encuentras con retos. Por ejemplo si quisiéramos hacer un 46 o un 47 no podríamos, porque los moldes no existen. En definitiva, todo suena a recuperar un carácter y una infraestructura que parecía perdida.

GbMB. Recuperar está bien, pero no sería descabellado pensar que tal vez esa infraestructura antigua y esa visión puramente local pueda resultar insuficiente para competir en el mercado actual. ¿Habéis encontrado algún límite en este sentido?

TCS. Claro, ha sido un aprendizaje increíble aunque todo ha sido gracias a nuestros zapateros y al gran trabajo de investigación de Alfonso, nuestro diseñador. Ninguno de nosotros veníamos de esta industria zapatera, así que cada día aprendemos cosas nuevas, qué se puede o no hacer. Lo bueno es que siempre hemos tenido claro desde la fundación es que Maians debía centrarse en lo local. Por mucho que creciera, no íbamos a cambiar nuestra producción para poder llegar a más. Todavía no hemos alcanzado el límite de producción de nuestras fábricas, pero si lo hiciéramos siempre mantendríamos lo local. Esa es la esencia de Maians.

GbMB. Me has hablado de los límites locales. Cuéntame alguna situación que pusiera a prueba vuestra forma de hacer las cosas.

TCS. Nuestro calzado, por ser del tipo que es, funciona mejor en verano, primavera. Contando con Barcelona y España. Sin embargo, exportando a Rusia y a Canadá, que tienen temperaturas bajo cero, debíamos ofrecer un material diferente. Entonces pensamos en piel. Pero resulta que la piel no se puede vulcanizar, que es el proceso al que sometemos nuestros productos. Cualquier otro tejido se puede vulcanizar, pero la piel no. Teníamos entonces que crear un producto de estas características pero basado en los mismos pilares. ¡Y lo hemos logrado! Este invierno hemos lanzado una primera prueba en nuestras tiendas y ha tenido una gran acogida. De cara a septiembre podréis descubrir toda la colección.

GbMB. En la industria que os movéis, vuestro valor añadido y vuestra proceso de creación a mano, no os posiciona precisamente entre las marcas low cost. En temas de comunicación, debe haber sido un reto.

TCS. Lo que hemos comprobado es que la gente que prueba Maians es leal. Los que se compran un par acaban coleccionando cinco. Pero desde el punto de vista de la comunicación, sí que ha sido un reto. Tienes que informar sobre todo los puntos que te he contado y la historia que hay detrás de cada zapato y eso, en una frase, es muy difícil. Por eso hemos visto que nuestros puntos de venta son claves. Por ejemplo, en nuestras tiendas Camino los chicos transmiten toda la experiencia y el carácter de Maians. Allí ves todas las fotos de los zapateros haciendo el calzado a mano, el mapa de la isla de Maians, etc. Y el reto real está en conseguir que el consumidor viva esta experiencia, por ejemplo, en una tienda multimarca en Corea. Para eso trabajamos mano a mano con nuestros distribuidores para conseguir que el posicionamiento de Maians sea global.

GbMB. ¡Corea! A nivel difusión, para abarcar más mercados, ¿habéis invertido mucho?

TCS. Habría que definir qué es “mucho”. La verdad es que Maians es un producto muy

transparente en el que la gente confía mucho, y como que une a mucha gente. Para ejemplo, la campaña que hemos hecho ahora, life walkers. Desde el primer momento me di cuenta de que la gente que llevaba Maians era muy distinta. Desde skaters de 15 años, ejecutivos con corbata y sus Maians, hasta ancianos que van a darse su paseo matutino por La Barceloneta. Y esto en cada país del mundo. Así que le dimos la vuelta. Life Walkers es una especie de Journal Online que cuenta la historia de diferentes personajes del mundo que llevan Maians, como punto en común. 

GbMB. Es tal vez esta tendencia storytelling que se está empezando a ver.

TCS. Y yo la considero absolutamente necesaria. Hoy nadie quiere comprar un producto simplemente porque sea un producto. Es importante contar su historia, de dónde viene, quién la fabrica y sobre todo identificarse con quién la lleva. Quiere saberse por qué o por quién vas a dar tu dinero.

GbMB. Centrándonos un poco en el tema global que me ha llevado a hacer esta serie de entrevistas: por qué en Barcelona parecen florecer más que en otro sitio este tipo de empresas. Así que, ¿por qué en Barcelona?

TCS. Pues simplemente porque el equipo nace aquí. Los fundadores se conocieron aquí y empezaron a investigar todas las posibilidades de La Barceloneta, Rioja, etc. De todas formas, en temas de innovación sí que se nota que Barcelona está creciendo. Aunque de momento no llega ni de lejos a lo que puede ser Berlín o a lo que puede ser Londres. Yo estuve 3 años trabajando en Berlín y sé que hay muchas cosas que faltan todavía por hacer.

GbMB. Pues no te cortes. ¿Qué le falta a Barcelona?

TCS. Yo creo que las marcas están muy en pro de esto, el consumidor lo está pidiendo, pero Barcelona como ciudad podría apoyar más este tipo de proyectos. Creo que si tú eres un emprendedor con un concepto propio, que realmente necesites un apoyo más allá que puede ser del gobierno o incluso de los bancos, lo tienes complicado. Y esta realidad desanima a la gente joven, porque ¿para qué crear algo que haga que cambien las cosas si necesitas tanto esfuerzo?

GbMB. Aún así, con todo lo que explicas, Barcelona sigue siendo el punto caliente de este tipo de empresas.

TCS. Yo creo que es por toda la influencia extranjera que tiene esta ciudad, que es brutal. Es la mayor de España. No queda otra que abrirse a cosas nuevas. Es realmente lo inteligente. Barcelona es un lugar increíble donde vivir, y si ves que la gente quiere invertir aquí, no pongas trabas, si no ayudas. Como ya hemos visto en varios estudios, en España aún falta este movimiento emprendedor que se está viviendo en otros países del mundo como Alemania o EEUU. Aquí en Barcelona he tenido muchas reuniones en las que se diseñan proyectos que se conciben como algo muy innovador, que quizás lo sean para España, pero que en otros países no lo son tanto. Están un paso por delante. Personalmente sí que he me he topado con algún impedimento para mover eventos y actividades similares. Lo único que me gustaría sería contar con alguien que escuchara tu idea y de ahí, lanzar una base para crear algo nuevo y negociar.

GbMB. Y no ya desde el punto de vista de no poner trabas, sino poniéndonos en un escenario en el que las instituciones apoyen estas iniciativas, ¿qué se podría mejorar?

TCS. Pues crear un departamento con gente joven y de varias nacionalidades que sólo esté dedicado a esto. Y digo varias nacionalidades porque es importante que personas de otros países como pueden ser Suecia o Alemania, que están tan adelantados en estos términos, pueden aportar cosas muy interesantes. Un equipo internacional que esté dispuesto a recibir estos proyectos. Crear un canal que una proyecto, institución y financiación, y que sea real. Que no caiga en el amiguismo de los concursos de innovación actuales, que sufre a veces nuestro País. Creo que se está mejorando, pero volvemos al tema cultural. Está muy arraigado.

GbMB. Pero ya no sólo en cuanto a crear cosas nuevas. En cuanto a innovación social, ¿crees que existe una conciencia que se impone? Es decir, ¿creéis que hay una demanda de esos productos o son las propias empresas las que tal vez intentan “educar” al consumidor?

TCS. Si analizamos el mercado desde 2008 hasta ahora, vemos que sí que hay una conciencia responsable. Vemos que el consumidor realmente quiere un producto así. La gente es más receptiva, sobre todo a los productos de fabricación local en comparación a los fabricados en países de malas condiciones laborales. El Made in Spain es muy fuerte aquí y es real que cada vez nos preocupamos y apoyamos más nuestras raíces. Esto nos hace muy orgullosos!

GbMB. Vale, el consumidor sí, pero ¿las instituciones? ¿Hay esa complicidad entre el consumidor y las instituciones en cuanto a conciencia social?

TCS. Nuestra experiencia ha sido más privada que institucional. A nivel empresa sí que existe esta conciencia social y equipos que quieren cambiar las reglas del juego. De hecho, uno de nuestros proyectos importantes son las sinergias con otras empresas del sector.

GbMB. Y tratando temas de responsabilidad, ¿creéis que vuestro valor social os ha hecho más rentables?

TCS. Quieres decir que si en lugar de invertir en estos valores hubiéramos invertido en campañas publicitarias gigantes de otro tipo ¿hubiéramos crecido más? No lo sé, pero sin duda Maians no sería lo que es ahora. Sería otra cosa. Para nosotros como equipo, y para nuestro consumidor, nuestros pilares son muy importantes y queremos seguir por en este camino. Ahora, que sea más rentable ser social o no, es un punto a debatir largamente. Por nuestra parte, es algo más humano. Algo que nos sale de dentro y que no podríamos hacer de otra manera.

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En posts pasados os he hablado sobre la inspiradora presencia de empresas de corte social en España, concretamente en Cataluña y Barcelona. Uno de estos faros que iluminan el camino a seguir es Dona Kolors, que os presenté muy brevemente. Hoy os traigo la interesantísima entrevista que les hicimos, concretamente a Danielle Pellikaan, directora del proyecto Dona Kolors. La verdad es que da gusto hablar con personas de nuestro rollete que hablen claro y digan las cosas como son. Ahí va:

Goodbye, Mr.Burns. La primera pregunta es obligada. ¿Cómo surge el proyecto?

DONNA KOLORS. Es verdad que en España me sorprendió la poca actividad con respecto a iniciativas sociales. Yo he vivido y trabajado en Londres, donde hay mucha presencia de este tipo de empresas, así como en EEUU y prácticamente en todas partes. Así que cuando llegué a El Lloc de la Dona tuve que crear mi propio trabajo. Dependían de fondos públicos, que básicamente te dicen cómo tienes que hacer el trabajo. Para salirnos de ahí aproveché unos cursos de costura que estaban impartiendo y se me ocurrió poner a la venta una pequeña parte de su producción. Aunque la calidad no tenía nada que ver con la actual, las prendas se vendieron todas. Molaba el concepto, y la respuesta fue muy interesante. A partir de ahí, decidimos crear un proyecto expandiendo los cursos, y poco a poco empezar a vender más productos. Primero en mercadillos, pero luego dando el salto lanzando la marca Dona Kolors.

GbMB. ¿Cómo conseguisteis romper el muro que muchas veces pone el Patronato cuando le hablas de empresa social?

DK. Tuvimos la suerte de que nuestra directora tenía la mente muy abierta, así que apostó por el proyecto, casi escondiéndolo, hasta que despegó y tuvo mucho éxito. Los contactos con el Ayuntamiento y la Generalitat eran muy buenos, así que nos permitieron exponer en algunas tiendas de museos gestionados por ellos. Tener una entidad fuerte detrás como es El Lloc de la Dona nos ayudó mucho. También es cierto que el hecho de que la actividad fuera una extensión de los propios cursos ayudó, pues aparte del gasto de material, tampoco suponía un esfuerzo económico considerable. También gracias a la Cooperativa Impulsem, que nos dieron un espacio equipado. Digamos que todo el trabajo realizado por la entidad durante 30 años nos dio la capacidad de dar el salto.

GbMB. ¿Toda la generación de la marca la hicisteis in house?

DK. Bueno, in house pero también con la ayuda de expertos. Este proyecto siempre ha tenido la suerte de que en momentos claves, voluntarios se han ofrecido para ayudarnos. Por ejemplo, una chica, cuando empezábamos, se ofreció a hacernos toda la web. También nos crearon el logo, tipografía, etc. Y Aina Clotet, amiga mía, se prestó a ser la cara de Dona Kolors. Para una campaña de marketing, estas cosas son fundamentales y hacen que todo sea más fácil.

GbMB. A nivel institucional, todo muy bien. Pero ¿y las chicas? ¿Cómo ven Dona Kolors?

DK. La respuesta en las chicas fue fabulosa.  Les encanta trabajar con las manos. Además, se reúnen a coser, están en grupo, con la música puesta. No es lo mismo que estar limpiando o cuidando a una persona mayor. Mientras que otras empresas parecidas, de las que ya hemos hablado, ponen énfasis en quién lo ha hecho, nosotros no queremos revelar la identidad de las chicas. Así que, basándonos en los perfiles que tenemos, inventamos nombres y en lugar de fotos ponemos dibujos de ellas. A cada dibujo le damos la personalidad necesaria no contando su historia, que normalmente es algo triste, sino contando sus metas y objetivos. Tratando de lanzar un mensaje positivo, que en realidad es nuestro enfoque de las cosas.

GbMB.¿Cómo ha sido el desarrollo desde esa primera producción hasta ahora?

DK. A partir de los cursos abrimos un taller aquí con tres trabajadoras. Una jefa de taller y dos costureras. Empezamos con la marca propia, tema africano, y poco a poco pasamos de vender lo nuestro en enlaces muy concretos (tiendas de museos, tiendas locales) a que responsables de otras marcas se enteraran de la existencia de nuestro taller. Llegó entonces la demanda de servicios para terceros. Como ya teníamos un stock suficiente de nuestros productos, y teniendo la capacidad productiva que teníamos, podíamos empezar a coger encargos para otras empresas. Luego la demanda fue tan alta que tuvimos que seleccionar un poco los clientes que nos interesaban para poder tener un buen volumen de producción manteniendo nuestra eficiencia. Al mismo tiempo, entramos en el programa de emprendimiento social de La Caixa, cosa que consiguió darnos visibilidad. La demanda externa nos brindó otra oportunidad, creando un catálogo de productos de marca blanca con el que podemos presentarnos a nuevos clientes.

GbMB. Pero más allá de la marca blanca, ¿vuestra marca se ha desarrollado bien?

DK. Sí. Cada vez estamos consiguiendo más puntos de venta, incluso fuera de Barcelona. Siempre hemos trabajado con diseñadores freelance. Pero viendo el feedback que recibíamos del mercado, empezamos a trabajar por colección por temporada. A partir del año pasado nos dimos cuenta de que hay unos puntos de venta más calientes que en algún momento dejaron de comprar por la ausencia de innovación en cuanto a producto y colección. Así que pasamos a incorporar colecciones, también para poder escapar de un tono tan étnico, con colores un poco menos explosivos. Eso también nos ha permitido abrirnos a un mercado más nórdico, donde el consumidor está más concienciado con este tipo de enfoque social y seguramente la respuesta sea mejor.

GbMB. Has hablado de un target nórdico, aprovechando el nuevo tono de vuestras colecciones. Pero en España, ¿hay planteamiento de seguir creciendo? Madrid, País Vasco, Valencia.

DK. Sí. Actualmente estamos buscando un comercial que pueda viajar entre los diferentes puntos de nuestra geografía, y en conversaciones con una agencia de Madrid para ver si nos podría representar.

GbMB. ¿Empresas parecidas a vuestro enfoque en este país?

DK. A puntadas, en Murcia. Tiene un perfil de chicas un poco más fácil que el nuestro, es decir, que no hay tanta irregularidad. Tienen un taller interesante, de unas 35 personas, y trabajan sobre todo para marca blanca, aunque tienen también su propia marca.

En cuanto a textil, es la única que conozco.

GbMB. ¿Alguna empresa referencia?

DK. Como referencia pienso en Iou Project, a los que conocí en el evento unreasonable institute. Sobre todo me gusta su manera de comunicar, aunque nosotros particularmente tenemos que proteger la identidad de las chicas. Pero sí que en cuanto a transparencia, en cuanto al concepto de nuestro valor añadido, es bastante similar.

Otro proyecto que me encanta es el de los turcos de Çöp(m)adam, cuya traducción viene a ser “chica basura”. Utilizan materiales de desecho como las cápsulas de leche de Nestlé que tienen defectos de fábrica, y trabajan con mujeres de lugares remotos que por su cultura apenas pueden salir de casa. Lanzan propuestas sobre lo que se puede hacer con el material, las mujeres reciben el paquete con él y empiezan la fabricación del producto. También se reúnen en talleres con más mujeres, aunque a veces hay problemas de corte cultural, porque los hombres no ven con buenos ojos tales reuniones.

GbMB. ¿Qué condiciones creéis que reúne Barcelona para que sea un lugar donde abunda la empresa social, con respecto a otros lugares de España?

DK. Es una ciudad muy cosmopolita, con gente de muchos lugares del mundo. Son personas que han viajado, han visto mundo y tienen la mente más abierta. Supongo que esa es una de las razones por las que tienen ganas de hacer cosas así. Como facilidades, no sé cómo está la cosa en otros sitios, pero es verdad que aquí el Ayuntamiento te ayuda un poquito, no se cierra en banda. Iniciativas como la de LaCaixa, ESADE, escuelas de negocios, etc., que buscan responder también a una demanda mundial. El emprendimiento social está cada vez más en la agenda.

GbMB. Hablas de instituciones que se comportan tal vez como poderes fácticos, desde arriba. Pero hay estudios sociológicos que hablan también del Botton link, es decir, que el cambio viene desde abajo, de los barrios y las personas de baja escala social que empujan a las instituciones a cambiar. ¿Notáis eso aquí?

DK. Tienes toda la razón. Todo cambio social, para ser sostenible, tiene que venir desde abajo. Tiene que ser un cambio que no se impone. Es un poco la mezcla de todo. Sí que hay un ecosistema que va cimentando este tipo de cultura, pero también hay un espíritu emprendedor que lo edifica e instituciones que lo respaldan y ayudan. Igual ha empezado desde abajo, pero también los de arriba han permitido el florecimiento.

A nivel político, nuestra alcaldesa es casi una activista social. Puedes estar de acuerdo o no con su programa, pero al final es lo que es. Es la vía que está siguiendo. Y su presencia al final es una respuesta de la gente, porque le hemos votado.

GbMB. Una constante en GoodbyeMr.Burns son los posts sobre la industria textil, que casi cada mes revela datos a cual más escabroso. Decías que muchas empresas os contactan para trabajar con vosotras. Mi pregunta es ¿por qué? ¿qué buscan en Dona Kolors?

DK. Lo que nos cuentan es que hay mucha gente desilusionada con el sector textil-moda.  Trabajar con China, Bangladesh, etc, resulta difícil (calidades, tiempos de entrega) y las condiciones laborales de sus trabajadores ya es algo que a poca gente se le escapa. Y no gusta. La crisis ha ayudado a que la gente mire más su entorno. Es verdad que muchos  compran en cadenas de bajo coste como Primark, pero también se mira al vecino que vive cerca de su casa y necesita ayuda. Así que se valora mucho más la producción local, saber quién lo ha hecho, cómo lo ha hecho, los materiales, etc. Y eso en varios sectores. Es un cambio general. Se busca la proximidad. La tendencia de la moda ética, la moda ecológica, se impone. Añadir el valor social te diferencia y creemos que dentro de poco será un must.

GbMB. Por mi experiencia profesional, cuando a una ONG o una empresa le hablas de valor social, te miran con cara rara, como si les engañaras. Digamos que piensan que quieres que vendan humo.

DK. También es verdad que hay mucho humo en este sector. Algunos se ponen el sello de social y luego vete a saber. Aunque somos optimistas. Es un camino que acaba de empezar. Hace 4 años esto a nadie le importaba, y ahora se está posicionando cada vez con más fuerza. Hablo de España, claro, pero recordemos que todo lo que se haga fuera de España acaba llegando aquí años después (risas). Es una tendencia al alza. Que ya se vea en los supermercados, es una evidencia. Aunque para que sea algo mainstream, queda mucho camino.

GbMB. Y a nivel toda España, ¿cómo veis el desarrollo de este tipo de negocio? ¿Lo tienen los políticos en agenda? ¿Hay muchas trabas?

DK. No lo sé bien, pero supongo que es súper duro. Si empiezas de cero, es muy difícil. Hay herramientas como el Centro de Trabajo Especial y Empresa de Inserción, pero son muy limitados. Falta una forma jurídica que respalde este modelo. La legislación está anticuada. Las leyes no favorecen estos proyectos. En esto, EEUU, Inglaterra, Alemania, etc., tienen una figura jurídica que funciona desde hace años que aquí no se importa.

GbMB. Y en otros países, ¿por qué funciona? Dame ejemplos.

DK. Desde incluso los municipios hay iniciativas. Colaboran activamente desde la política. Por ejemplo, si construyen un centro deportivo o una escuela, ya son eficientes energéticamente, tienen ventilación natural o cosas simples como sensores que activan las luces si hay mucha luz natural. Dentro de la legislación, esto está estipulado, así que se buscarán empresas que desarrollen este tipo de actividad. Si el Estado no predica con el ejemplo, poco hay que hacer. Porque podríamos hasta decir que si tú estás dando trabajo a este tipo de empresas, además de permitirles desarrollarse, estás creando la imagen para la competencia de que hay que incorporar este tipo de actividades a tu modelo de negocio o te quedas fuera.

GbMB. Cuéntame algo sobre el futuro de Dona Kolors.

DK. En la empresa social hay que mirar siempre los netos. Los gastos fijos hay que tenerlos siempre muy en cuenta. A veces me pregunto, ¿por qué no habremos hecho una empresa de servicios? (risas). Es mucho más fácil para empezar: según lo que haces, cobras. Aquí, a final de año tenemos unos gastos fijos que afrontar brutales. Llevamos ya más de 3 años y todavía no hemos sido capaces de encontrar el punto de equilibrio. No somos realmente rentables. Debemos ampliar el taller, aumentar el personal y la producción. Hemos arrancado y tenemos mucho feedback positivo, y hemos alcanzado ese punto en el que tenemos que empezar a funcionar como marca, irrumpir en la industria pura, sin tirar de favores o de ser puramente social. Esto es jugar en otra liga, y somos conscientes. Esperamos conseguirlo.